Change zur Selbstbestätigung: Vom unbewussten Reiz selbsterzeugter Systemstörungen

Man kann es schon nicht mehr hören, oder? Überall findet man Aufforderungen zu kontinuierlichem Wandel, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit an sich ständig verändernde Umgebungen, und alles irgendwie verpackt im Begriff „Change-Management“. In neueren wissenschaftlichen Arbeiten ebenso wie in diesbezüglichen Praxisprojekten scheinen derartige Forderungen nicht einmal mehr der Verifizierungspflicht durch Angabe begründender Quellen und entsprechender Argumente zu unterliegen. Es handelt sich inzwischen um eine Art Rationalisierungsmythos: Aller Veränderungsdruck kommt von der „komplexen Umgebung“ des Unternehmens, als Folge der „Globalisierung“, des Marktes, als Antwort auf die finanzwirtschaftliche Forderung nach „kontinuierlichem Wachstum“, usw. Und das Unternehmen muss bzw. die Führungskräfte müssen >reagieren<, irgendwie. Oder doch nicht (ausschließlich)? Einen Aspekt dieser Thematik vermisse ich schon seit langer Zeit: die unbewussten Mechanismen des Change oder: Das Unbewusste der Führungskraft als Veränderungsmotor.

Ein kleiner Exkurs: Hatten Sie als Kind eine Modelleisenbahn zu Hause? Wenn ja, kennen Sie doch das Gefühl der Langeweile, das sich sofort einstellt, wenn die Züge ein, zwei, drei Runden gefahren sind, ohne eine Störung, ohne Entgleisungen: Sie fahren einfach! Nur: Man nimmt sich selbst, an der Steuerung sitzend, nicht mehr als „Herr der Sache“ wahr. Die Eisenbahnzüge fahren ja allein. Irgendwann hält man es nicht mehr aus und verändert irgendetwas, nur um zu schauen, wie sich das „System“ dem eigenen Willen anpasst. Man braucht die selbsterzeugte Veränderung, um sich selbst als aktive, wirksame Führungskraft des zu führenden Systems wahrzunehmen, man >verändert<, man selbst greift ein, man >stört< das System, um sich als >Entstörer< seiner Selbstwirksamkeit zu vergewissern.

Gilt dieses unbewusste Verhaltensmuster nun ausschließlich für spielend lernende Kinder oder findet man nicht auch Parallelen zu Lern- und Verhaltensmustern Erwachsener und somit auch zum Arbeitsalltag unternehmerischer Führungskräfte? Zunächst muss davon ausgegangen werden, dass auch Führungskräfte im Unternehmen diesem unbewussten Drang nach Selbstwirksamkeit ausgesetzt sind. Wie aber gehen Führungskräfte damit um, wie gehen sie mit dem eigenen unbewussten Bedürfnis um, auch einmal eine >Weiche< oder ein >Signal< zu verstellen, um sich als selbst-wirksam zu erfahren? Und welche Auswirkungen hat dieser unbewusste Umgang auf die formale und informale Unternehmensstruktur? Lassen Sie mich diesen Beitrag in vier Fragen zusammenfassen:

Wie denken Sie über die Bedeutung von Problemen und Konflikten Ihres Arbeitsalltages und somit über die Bedeutung von „Change“

(1) für die Versicherung Ihrer eigenen Selbstwirksamkeit als Führungskraft (intrapsychischer Aspekt der Identitätsbildung als Führungskraft),

(2) für die formale und informale Autorisierung Ihrer Führungsentscheidungen (interpersonaler Aspekt der Identitätsbildung als Führungskraft), sowie

(3) für die formale und informale Legitimierung der Führungsstruktur, aus der Ihre konkrete Führungsrolle hervorgeht (institutionaler Aspekt der Identitätsbildung als Führungskraft)?

(4) Was denken Sie, wie im Gegenzug Ihre Mitarbeiter Probleme und Konflikte im Arbeitsumfeld unbewusst, teilweise auch schon bewusst, >organisieren<, um ihrerseits auf ihr Bedürfnis nach Selbstwirksamkeit sowie auf formale und informale Autorisierungs- und Legitimationskonflikte hinzuweisen?

Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen und Meinungen und freue mich auf eine fruchtbare Diskussion.

Resilienz: Führungskompetenz oder Fehlanpassung?

Das Thema Resilienz, verstanden als psychische Widerstandskraft einer Führungskraft, ist auf einschlägigen Foren und in Fachzeitschriften nicht selten anzutreffen, wird jedoch (nach meiner Wahrnehmung) sehr oft als anzustrebende, also positive Führungskompetenz beschrieben.

Nun ist „psychische Widerstandskraft“ ebenso ein zentrales Thema im Zuge psychotherapeutischer Behandlungen, jedoch verstanden als >Hindernis< für eine zweckdienliche Bewältigung des Alltags.

Ein und dasselbe Verhaltensmuster der „psychischen Widerstandskraft“ deutet also auf zwei gegensätzliche Ursachen, verbunden mit gegensätzlichen Folgen der daraus hervorgehenden Führungsentscheidungen.

Woran merkt man nun, möglichst schon im Vorfeld, ob das Verhaltensmuster einer (potentiellen) Führungskraft eine Folge einer ausgeprägten psychischen Widerstandskraft ist, im Sinne psychischer Toleranz, oder ob dieses nicht doch durch psych(ot)ische Fehlanpassungen verursacht wurde?

Hierzu fallen mir eine Vielzahl von Gesprächen mit Führungskräften ein, in denen mehrfach und verstärkt der eigene Erfolg ausschließlich als Ergebnis des eigenen Vermögens zum Ausdruck gebracht wird: die eigene Existenz als erfolgreicher Manager, Politiker oder Wissenschaftler wird ausschließlich auf die eigene Schöpferkraft zurückgeführt. Der Psychoanalytiker Giorgio Sacerdoti bezeichnet dieses psychotisch-kreative Verhaltensmuster als „Phantasie der Selbsterzeugung“. Diese Phantasie, so Joachim Küchenhoff in „Erschöpfte Schöpfung: Psychotisches Erleben zwischen Kreativität und Stillstand“, ist „das Produkt einer Verleugnung […] der Tatsache, dass das eigene Leben anderen geschuldet ist.“ Dies erinnert ein wenig an die Allmachtphantasien, die Kinder in ihrem Spiel entwickeln, um einen geeigneten Umgang mit ihren Ängsten zu erlernen (siehe auch >>„Keine Angst! Ich will nur spielen.“ Der Manager zwischen Wettbewerb und Kooperation<< in: https://denkalternativen.wordpress.com/)

Schaut man sich nun vor diesem Hintergrund die gängige Praxis der „Nachwuchsgenerierung“ in Unternehmen westlich kultureller Prägung an, so muss man feststellen, dass Personen mit psychotischen Charakterstrukturen, also mit dem Vermögen, eine „Phantasie der Selbsterzeugung“ wirksam zu inszenieren, höhere Chancen auf Führungspositionen haben, als Personen mit Wirklichkeitsbezug, ausgewiesen durch systematische Analysen der Geschichte des eigenen Scheiterns.

Ist Resilienz nun tatsächlich eine Führungskompetenz oder doch eher ein Zeichen für die Salonfähigkeit psych(ot)ischer Fehlanpassungen?

Till Eulenspiegel als „Change-Berater“?

„Man muß die versteinerten Verhältnisse dadurch zum Tanzen bringen, daß man ihnen ihre eigene Melodie vorsingt.“ [Karl Marx]

Hinter dieser Marx´schen Aussage verbirgt sich eine zentrale Strategie meiner Arbeit: die „Strategie der negativen Affirmation“ nach Bazon Brock.

Brock schreibt dazu: „Affirmation ist nicht Zustimmung als sich unterwerfende Anerkennung, sondern Radikalisierung eines Zustimmung fordernden Anspruches – bis der aus sich selbst heraus zusammenbricht.“ Man könnte auch zugespitzt formulieren: Man nimmt die Ansprüche „beim Wort“ und verallgemeinert deren Ausnahmeregelungen.

Einer der bekanntesten Vertreter dieser Strategie ist wohl Till Eulenspiegel, der in einer für ihn typischen Art und Weise als „Systemkritiker“ und „Berater“ seiner Zeit in Erscheinung trat. Eulenspiegel könnte wohl auch als „Schirmherr“ der schöpferisch zerstörenden und gleichzeitig lehrreichen Kampagne „Dienst nach Vorschrift“ bezeichnet werden, die wie nur wenige andere die „Strategie der negativen Affirmation“ zu demonstrieren vermag.

Dies alles mag sehr hart klingen, gerade im Kontext unternehmerischer Optimierungs- und Veränderungsprozesse. Jedoch handelt es sich dabei um eine besonders wirksame, alles umfassende und darüber hinaus historisch erprobte Form unmissverständlicher Systemkritik und –entwicklung. Übrigens: die meisten durchschnittlich und unterdurchschnittlich motivierten Mitarbeiter heutiger Unternehmen, die nach Aussagen einschlägiger Studien über 70% der gesamten Mitarbeiterschaft ausmachen, sind „Profis“ in der verschleierten Anwendung dieser Strategie, letztlich jedoch zu Lasten des Unternehmens. Ändern Sie das, indem Sie sich selbst diese hocheffiziente Strategie erschließen und für die Entwicklung Ihres Unternehmens nutzen.

Dies setzt jedoch auf Seiten der Entscheidungsträger im Unternehmen genaueste Kenntnis der formalen und informalen Unternehmensorganisation, Selbst- und Systemreflexionsfähigkeit in höchstem Maße sowie kommunikative Stärke und Humor voraus.

Warum?

Die „Strategie der negativen Affirmation“ setzt genau dort an, wo die meisten anderen Strategien aufhören: bei den Mustern der Autorisierung von Führungsentscheidungen zur Schaffung von Verbindlichkeit (siehe auch Beitrag: “ Unternehmer vs. Manager: eine Frage der Autorisierung?“). Genau hier liegt einer der „wundesten Punkte“ …

Kult vs. Kultur vs. Zivilisation: eine Frage der Autorisierung von Führungsentscheidungen?

Zunächst eine grundsätzliche Frage: Wodurch begründet sich eigentlich die Autorität von Entscheidungsträgern und ihren Entscheidungen, zunächst unabhängig von ihrer Funktion in der Gesellschaft? Mein Vorschlag einer Antwort: In erster Linie begründet sich diese durch die Verbindlichkeit der Unterscheidungs- und Bewertungskriterien, welche durch die jeweiligs verantwortliche Rolle und Funktion in einem bestimmten Bereich der Gesellschaft hervorgebracht und zugesichert werden müssen. Es gibt unterschiedliche Formen, Verbindlichkeit zuzusichern, hier eine Auswahl:

(1) Die positive Wissenschaft, zum Beispiel, sichert ihre Verbindlichkeit durch die Feststellung zu, „daß viele für kompetent gehaltene Wissenschaftler die gleichen Arten des Unterscheidens anwenden.“ [Bazon Brock (2010): Utopie und Evidenzkritik. Hamburg: Philo Fine Arts, S. 48]. Man könnte dies auch als für eine >Kultur< übliche Form der Autorisierung bezeichnen.

(2) Im Gegensatz dazu schaffen Kirchen ihre Verbindlichkeit durch den Anspruch überindividueller Geltung ihrer Unterscheidungskriterien, die letztlich zu ritueller Reproduktion bestimmter Verhaltens- und Reaktionsmuster („Nachäfferei“ [ebd.]) führt. Diese Form der Autorisierung findet man wohl eher im Bereich des Kultes.

(3) Dagegen entsteht die Verbindlichkeit der Kunst – ebenso wie auch die der kritischen Wissenschaft – durch die garantierte Akzeptanz unendlich vieler Maßstäbe der Unterscheidung und Bewertung der Welt. Das bedeutet: Ein Ingenieur oder Physiker, Maler oder Bildhauer, Mathematiker oder Theologe, Manager oder Politiker „ist in dem Augenblick Künstler, in dem er den Geltungsanspruch für seine Aussagen nicht ableitet aus der Übereinstimmung mit anderen, aus der Absicherung durch Parteien, Kirche oder Wissenschaft, nicht aus der Beglaubigung der Bedeutsamkeit seiner Erfindungen dadurch, daß andere sich ihm anschließen, sondern daß er diese ausschließlich aus sich selbst heraus begründet.“ [ebd.]. Dies würde ich als eine Form der Autorisierung bezeichnen, die in Zivilisationen üblich sein sollte.

Im Grunde lassen sich diese drei beschriebenen Formen der Autorisierung von Führungsentscheidungen bestimmten Hierarchieebenen formaler Organisationsstrukturen zuordnen. Nehmen wir zur Darstellung das Beispiel der Unternehmensorganisation (Man dürfte diese beschriebenen „Mechanismen“ in nahezu allen gesellschaftlichen Bereichen finden.):

– Die Mitarbeiter und operativen Führungskräfte an der >Basis<, die direkt an der wertschöpfenden Transformation beteiligt sind, treten in aller Regel als >Künstler< in Erscheinung. Die erbrachte Leistung verweist direkt auf den betreffenden Mitarbeiter als Urheber, der für etwaige Abweichungen von Vorgaben und Normen selbst Verantwortung zu übernehmen hat, ggf. mit fatalen Konsequenzen für seine persönliche Existenz.

– Die mittlere Führungsebene, das mittlere Management, autorisiert sich oft und regelmäßig mit Konformitätserklärungen gegenüber gängigen Praktiken („best practice“), Normen (z.B. DIN EN ISO 9000ff.) sowie gegenüber theoretischen Überlegungen allgemein anerkannter Autoren (populär)wissenschaftlicher Ratgeberliteratur und kommt daher dem Autorisierungsprinzip der „positiven Wissenschaften“ sehr nahe.

– Die obere Führungsebene bzw. das strategische Management zeigt dagegen oft Autorisierungsbemühungen, die an die kirchlicher Würdenträger erinnern. Hier werden Entscheidungen unter Verweis auf Zusammenhänge zu begrünen versucht, die den Anspruch auf Letztbegründung, auf Unanzweifelbarkeit erheben und somit in den Bereich des Irrationalen und Absurden verweisen. Als Beispiele für letztbegründende >Glaubensgrundsätze< (Kontrafakte) können in diesem Zusammenhang Begriffe wie „Globalisierung“ oder auch die in politischen Kreisen beliebte Forderung nach „kontinuierlichem Wirtschaftswachstum“ genannt werden.

Natürlich sind auch in operativen Unternehmensbereichen >kirchliche Würdenträger< ebenso zu finden, wie es >Künstler< im strategischen Management gibt. Beide Erscheinungen dürften jedoch eher Ausnahmen als die Regel sein.

Nun stellen Sie sich vor, der >Künstler< an der Maschine wird von dem >kirchlichen Würdenträger< aus dem Top-Management aufgefordert, sich in seinem Denken und Handeln den gegebenen >kirchlichen Glaubensgrundsätzen< der Geschäftsführung zu unterziehen, ob in Anweisungen zur Prozessoptimierung oder zur Strukturveränderung (“Change”) gekleidet. Was denkt und wie verhält sich der >Künstler<? Und vor welchen Problemen steht der >kirchliche Würdenträger<? Die europäische Kirchen-, Kunst- und Wissenschaftsgeschichte der vergangenen 700 Jahre kann darauf in vielfältiger Weise Antworten geben.

Hier sei zunächst nur darauf verwiesen, dass dem >Künstler< in wesentlich umfangreicherem Maße Mittel und Wege zur Verfügung stehen, seinen Bedürfnissen und Interessen, vor allem in Bezug zu seiner umfassenden Eigenverantwortlichkeit, Geltung und Wirkung zu verschaffen, als dies bei >kirchlichen Würdenträgern< der Fall ist. Im Unternehmenskontext spricht man auch von verdeckter oder offener Sabotage, Mobbing, informaler Fraktionsbildung und dem sehr beliebten „Dienst nach Vorschrift“. Der >kirchliche Würdenträger< ist zur Reaktivität verdammt. Er kann erst dann etwas tun, nachdem bereits ein Schaden, eine Abweichung, etc. entstanden ist. Tag für Tag wird er mit der Absurdität seines Führungsanspruches konfrontiert und entwickelt sich durch verstärkte Verweise auf seine >Glaubensgrundsätze< mehr und mehr zu einem >Affen im eigenen Zirkus<

Gerade die europäische Geschichte der letzten 700 Jahre zeigt einerseits sehr deutlich, wie steinig der Weg zur Loslösung der >Künste und Wissenschaften< von der >Kirche< gewesen ist, andererseits aber auch, welche fruchtbaren Konsequenzen für die kulturelle und zivilisatorische Entwicklung Europas damit verbunden sind. Es ist an der Zeit, diese Loslösung auch in den Unternehmen und anderen Bereichen unserer Geselschaft umzusetzen und die >kirchlichen Würdenträger< zu >kritischen Wissenschaftlern< und >Künstlern< umzuwandeln, zumindest den Bereich der Autorisierung ihrer Aussagen und Entscheidungen betreffend.

„Schöpferische (Selbst-)Zerstörung“ als kreativer Akt, oder: der Mitarbeiter als Unternehmer

Wodurch wird der größte Widerstand gegen >Veränderungen< im Unternehmen bewirkt? Die Hauptursache für Widerstände ist (Existenz)Angst, also Angst davor, den eigenen Arbeitsplatz zu verlieren. Dies trifft Mitarbeiter ebenso wie Führungskräfte. Man wird also stets versuchen, den eigenen Arbeitsplatz, die eigene Funktion zu rechtfertigen, unabhängig davon, wie sinnvoll dieser, bezogen auf das Unternehmensziel, sein mag: >informale Befindlichkeiten vs. formale Sachzwänge<.
Stellen Sie sich nun aber einmal vor, Ihre Mitarbeiter versuchen bewusst und mit aller Kraft, ihren Arbeitsplatz, ihre Funktion oder Rolle überflüssig zu machen, ohne dass dadurch Mehraufwand für andere entsteht und ohne dass die Produktqualität nachlässt. Wäre dies dann erfolgreich gelungen, beauftragen Sie diese freien Mitarbeiter mit der Erarbeitung neuer Betätigungsfelder für Unternehmensbereiche oder auch für das Gesamtunternehmen, je nach Fähigkeiten und Interessen. Ihre Mitarbeiter schaffen sich selbst ab und erfinden sich unter aktualisierten Randbedingungen wieder völlig neu.
„Was soll das bringen?“, werden Sie vielleicht fragen. Sie verbinden damit zwei wichtige Aspekte der Unternehmensentwicklung miteinander:
(1) Optimierung und Stabilisierung der bestehenden Prozessstruktur bei
(2) zyklischer Anpassung der Unternehmensprozesse an die Anforderungen einer dynamischen Gesellschaft (Entwickeln von Denk- und Handlungsalternativen).
Dies klingt einerseits ziemlich verrückt, ist jedoch andererseits sehr einfach, zumindest aus formaler Sicht. Aus Sicht der informalen Unternehmensorganisation ist dieses selbstoptimierende Managementkonzept jedoch mit Sensibilität und Bedacht anzugehen. Wichtig sind dabei:
(1) Vertrauen der Mitarbeiter in die Zusage absoluten Kündigungsschutzes für den Zeitraum der „Selbstoptimierung“,
(2) klar definierte Prozesskennzahlen und transparente Arbeitszeitregelungen, anhand derer man etwaige Mehraufwände und Qualitätsschwankungen schnellstmöglich erkennen kann, sowie
(3) eine koordinierende und die Mitarbeiter begleitende Führungskraft mit umfassenden Entscheidungsbefugnissen und sozialen Kompetenzen.
Vorteile:
– (selbst-)motivierte und mit dem Unternehmen identifizierte Mitarbeiter
– hohe Flexibilität und ausgeprägtes Selbststeuerungsvermögen der Unternehmensstruktur
– keine lästigen und kostenintensiven Change-Workshops
– keine zusätzliche Bürokratie, was auch bedeutet: geringe Beratungskosten!!!
– geringe Verunsicherung der Mitarbeiter durch einfaches, schnell durchschaubares Konzept
Herausforderungen:
– hoher Vorbereitungsbedarf durch umfangreiche Analyse und Entwicklung der Unternehmenskultur, vor allem der informalen Organisationsaspekte
– hoher Kommunikationbedarf erfordert geeignete Kommunikationsmittel
– Bereitschaft der Führungskräfte zur Selbstreflexion, zur Abgabe von Entscheidungsbefugnissen und zur Veränderung ihres Selbstverständnisses
Ich freue mich auf Ihr Feedback.

„Und was sagt man, wenn man etwas bekommen hat?? …“ oder: Das Spiel mit der Dankbarkeit als Führungskultur!?

Einmal im Jahr kommt er über uns: der Geburtstag des Religionsstifters, immer einhergehend mit Bescherung! Freude, Freude, Freude… oder doch nicht? Irgendwie ist Weihnachten für mich einem zweischneidigen Schwert sehr ähnlich: Einerseits sind es schöne Erinnerungen an die Weihnachtsfeste meiner Kindheit: viele Geschenke, fröhliche Gesichter, Rosinenstollen, Kartoffelsalat und Würstchen. Andererseits gab es immer Ärger, weil man wieder einmal nicht laut oder nicht überzeugend genug „Danke“ gesagt hat, nachdem die Inhalte der Geschenke, ihre Verpackung in wüster Zerstreuung hinter sich lassend, ihrem eigentlichen Zweck zugeführt worden waren. Selbst meine Schwester forderte genau die Dankbarkeit, den Eltern und Großeltern gegenüber, von mir ein, die sie selbst so stark abgelehnt hatte. Zu keinem anderen Anlass wurde ich von den Eltern und Großeltern so >laut< und in angespannter Erwartung überschäumender Dankbarkeit angestarrt, nie fühlte ich mich meiner eigenen Schwester gegenüber so fremd und nie lagen Freude, Scham- und Schuldgefühle so eng beieinander, wie zu Weihnachten.

Einige Jahre später sitze ich an einem großen Tisch, zusammen mit ArbeitskollegInnen und Vorgesetzten, bei Kaffee und Rosinenstollen. Und weil es eben Brauch ist, bekommt man auch etwas geschenkt, von der >Firma<. Irgendwann war auch ich an der Reihe. Auf einmal, wie vom Blitz getroffen, scannt mich der Blick meines Vorgesetzten und mit diesem auch die Blicke meiner KollegInnen, die lautlos schreiend nach eben derselben Dankbarkeit in meinem Gesicht suchten, wie damals meine Schwester, meine Eltern und Großeltern. Die Schames- und Zornesröte stiegen mir ins Gesicht, man konnte beide nicht voneinander unterscheiden, und ich wollte einfach nur im Boden versinken bzw. durch die Decke gehen.

Wiederum einige Jahre später konnte ich beide Ereignisse in einen Zusammenhang bringen, der mich veranlasste, Belohnungssysteme im Allgemeinen und solche in Unternehmen im Besonderen kritisch zu betrachten und sehr vorsichtig zu behandeln. Besagter Zusammenhang lässt sich in drei Hypothesen zusammenfassen, die ich gern hier zur Diskussion stellen möchte:

Hypothese 1: Belohnung verstärkt stets die formale hierarchische Überstellung des Belohnenden gegenüber dem Belohnten durch informale Aspekte, in einer Art unbewusster Aktivierung kindlicher Beziehungsmuster: Der/die Vorgesetzte wird zum >Papi<, resp. zur >Mami<, die KollegInnen zu Disziplin einfordernden >Geschwistern< und der Mitarbeiter zum sich schämenden, zornigen und sehr einsamen >Kind<. Belohnung, Abhängigkeit, Entmündigung sowie Scham- und Schuldgefühle liegen eben auch hier sehr nahe beieinander und verlangen sensiblen Umgang.

Hypothese 2: Darüber hinaus wird durch Belohnung ein bestimmtes Verhalten beim Belohnten konditioniert. Was einmal gut war, weil es belohnt wurde, wird auch zukünftig gut sein. Die belohnende Führungskraft wird sich in Erklärungsnöte bringen und sich dem Vorwurf der Inkonsequenz aussetzen müssen, wenn sie zukünftig, aufgrund veränderter Rahmenbedingungen, ein verändertes Verhalten der Mitarbeiter einfordern muss. Am Ende wird ein Mitarbeiter für genau das Gegenteil dessen belohnt, wofür ein anderer Mitarbeiter ein Jahr zuvor belohnt worden war. Dies kann informale Spannungen in einer Stärke hervorbringen, die das formale Rückgrat der Führungskraft zu brechen im Stande ist.

Hypothese 3: Außerdem verursacht Belohnung stets ein Gefühl der Dankbarkeitsverpflichtung, welches durchaus als sehr große Last, sogar als >Bestechung< empfunden werden kann, gerade weil solche Verpflichtungen oft persönliche Aspekte, wie Loyalität und Verschwiegenheit, betreffen.

Belohnung ist ein (Gesellschafts-)Spiel mit >informalen Regeln< und >formalen Würfeln<. Ob der >Belohnte< sich als Gewinner oder als Verlierer fühlt, hängt immer von den Regeln ab, nie von den Würfeln…

Die >informalen< Regeln von Weihnachten habe ich schon als Kind nicht richtig verstanden und werde sie wohl auch nie richtig verstehen. Ich weiß nur, dass ich jedes Jahr am 24.12. mit dem Würfeln an der Reihe bin…

„Keine Angst! Ich will nur spielen.“
Der Manager zwischen Wettbewerb und Kooperation

Wie oft denkt man sehnsuchtsvoll an die eigene Kindheit zurück, besonders in stressigen Zeiten. Man erinnert sich an unbeschwertes, selbstversunkenes Spielen, an ein Leben in einer grenzenlosen Phantasie-Welt, ohne Zeit und Raum, ohne Konsequenzen…

Der Arbeitsalltag auf Managementetagen der Wirtschaft, Politik und Wissenschaft sieht da ganz anders aus: Zahlen, Daten, Fakten. Oder etwa nicht? Schaut man etwas genauer hin, so fallen doch zunehmend Entscheidungsträger (und natürlich ihre Berater mit eingeschlossen) dadurch auf, dass sie sich wohl schon einige Zeit lang in einer Art >Kindheits-Modus< aufhalten: Sie beschweren sich darüber, dass die Umgebung, als Konsequenzen ihrer Entscheidungen der Vergangenheit, sie heute in ihrer Entscheidungsfreiheit einschränkt, sie krank macht usw. Doch anstatt nach den Ursachen zu forschen und daraus zu lernen, erklärt man Hierarchien und Renditeziele, aus denen heutige Führungskräfte einst ihre Rechtfertigung erhielten, für veraltet, unzeitgemäß, und deklariert sich selbst als „Gefangene[r] in einem ungeliebten System“. Darüber hinaus wird dies mit der Gefahr verbunden, Deutschland könne als Wirtschaftsstandort unattraktiv, ja sogar im internationalen Vergleich wettbewerbsunfähig werden.(vgl. http://www.zeit.de/karriere/2014-09/manager-fuehrungsstil-umfrage)

Erinnert das nicht ein wenig an kindliche Rechtfertigungs- und Entschuldigungsversuche, den Eltern gegenüber, wenn mal wieder etwas schief gegangen war: „…ich kann nichts dafür… ich konnte ja nicht anders… das war ja alles schon so…!“? Wie kommt es dazu, dass Manager immer häufiger in derartige kindlich anmutende Verhaltens- und Rechtfertigungsmuster verfallen? Dieser Frage soll nachfolgend auf den Grund gegangen werden, wobei zunächst thematisch etwas weiter ausgeholt werden muss.

Eine Frage zu Beginn: Unter welchen Umständen entwickeln Menschen die effizientesten Formen kollektiver Wertschöpfung? Erinnert man sich an Kriege, Umweltkatastrophen und technische Havarien der Vergangenheit und Gegenwart, dann sind dies stets Ausnahmesituationen, in denen Menschen ihre Existenz bedroht sehen. Unter diesen Umständen kann Verschwendung von Ressourcen und Leistungspotentialen das eigene Leben vernichten. Deshalb entwickeln Menschen unter diesen Umständen der Betroffenheit hocheffiziente Formen kollektiver Wertschöpfung, die sich mit >Kooperation< und >Vernetzung< zusammenfassen lassen. >Zweck< dabei ist Selbsterhalt durch Systemerhalt, und >Mittel< ist sinnvoller Umgang mit unlösbaren Problemen, also mit der Wirklichkeit, unter Nutzung der kollektiven Intelligenz.

Was sind unlösbare Probleme? Unlösbare Probleme sind Tatsachen, die sich der menschlichen Willkür entziehen. Beispielsweise haben >Manager< vergangener Generationen über Jahrhunderte hinweg geglaubt, das Wetter durch Opferrituale und Gottesanbetungen beeinflussen zu können. Erst die Akzeptanz der >Wirklichkeit des Wetters<, die oft gegen massive Widerstände von Seiten des >etablierten Managements< durchgesetzt werden musste, hat zu Innovationen geführt, wie z.B. Bewässerungsanlagen, Regenschirme, Sonnencreme usw. (frei nach Prof. Bazon Brock)

Natürlich kann man die Existenz unlösbarer Probleme, also die Wirklichkeit, auch leugnen, was ganz andere Formen der >Wertschöpfung< hervorbringt. Wirklichkeitsleugnung in Extremform führt dann allerdings in die Psychiatrie, oder aber zu spielenden Kindern, z.B. in den >Sandkasten<.

Apropos Sandkasten: Kinder verstehen die Zusammenhänge ihrer Umgebung nur lückenhaft, was zu Ängsten und anderen Affekten, wie Scham und Schuldgefühlen sowie Depressionen, führen kann. Im (Sandkasten)Spiel leugnen sie dieses lückenhafte Verständnis teilweise oder ganz, variieren, testen eigene Wahrheitskonstruktionen und entwickeln in diesem Zusammenhang Allmachtphantasien zum Zweck der Angst- und Affektkontrolle. Sind nun mehrere Parteien, also mehrere Kinder in ein gemeinsames Sandkastenspiel involviert, entwickelt sich zwischen ihnen ein >Wettbewerb< der individuell konstruierten und mit Allmachtphantasien begleiteten Wahrheiten. Irgendwann geht es nicht mehr darum, mit Hilfe der eigenen Wahrheitskonstruktion die beobachtete Wirklichkeit besser verstehen zu lernen, sondern darum, sie gegenüber den >Wettbewerbern< durchzusetzen. Dies erfolgt nicht aus einem Bedürfnis heraus, gewinnen zu müssen, sondern aus der Angst, zu verlieren, nämlich die Kontrolle über die eigenen Wahrheitskonstrukte.

Irgendwann kippt die Situation des spielerischen Wettbewerbs im Sandkasten. Die Protagonisten fallen über ihre eigenen Bauwerke her; der Wertschöpfung folgt die Wertzerstörung: Das Turmbauen aus Holzklötzen oder das Burgenbauen aus Sand ist eben erst mit vollzogener Zerstörung der Bauwerke als erfolgreich abgeschlossen zu betrachten, worauf die Psychoanalytikerinnen Anna Freud und Melanie Klein bereits hinwiesen. Denn erst durch eigenhändige Zerstörung des selbst Erschaffenen wird die Grenze zwischen (kollektiver) Wirklichkeit und Nicht-Wirklichkeit für das Kind erfahr- und erkennbar. Eines bleibt jedoch auch nach der Zerstörung der Bauwerke erhalten: die Allmachtphantasien und zwar in dem Bewusstsein der Reproduzierbarkeit des eigenen Schaffens, ganz gleich, ob dies faktisch begründet ist oder nicht. Denn nur so bleibt auch die Illusion der Angst- und Affektkontrolle erhalten.

Als Zwischenfazit lässt sich also feststellen: Während die Akzeptanz unlösbarer Probleme, aus dem >Selbsterhaltungstrieb< heraus, zu >Kooperation< und >Vernetzung< führt, ist >Wettbewerb< ein Resultat aus der Leugnung unlösbarer Probleme und somit ein (Gesellschafts-)Spiel. >Wettbewerb< ist also ein Luxusphänomen, weil es Wohlstand in dem Maße voraussetzt, dass man mit den >Verlierern<, die Wettbewerb stets mehrheitlich hervorbringt, auch deren Ressourcen und Leistungspotentiale der kollektiven >Wertschöpfung< entziehen kann, ohne dass die vom Wettbewerb Betroffenen, also die >Gesellschaft<, auf irgendetwas für den >Selbsterhalt< Notwendiges verzichten müssten.

Doch nicht nur Kinder verstehen ihre Umgebung lückenhaft, sondern auch Erwachsene, was auch da, im Falle der Wirklichkeitsleugnung, zu Ängsten und anderen Affekten führt, deren Kontrolle im und durch Spiel immer wieder neu konstruiert und gerechtfertigt werden muss. Nur unterscheiden sich die Spiele der Erwachsenen durchaus von denen der Kinder.

Der bereits angesprochene >Wettbewerb< ist ein Beispiel für ein typisches Erwachsenen-Spiel. Im heutigen Verständnis von Wirtschaft, Politik und Wissenschaft steht >Erwachsenen-Wettbewerb< u.a. für technischen Fortschritt und Produktivitätswachstum, wird also durch vermeintliche Sachzwänge gesellschaftlich zu rechtfertigen gesucht. Nun ist >Wettbewerb< aber, wie oben begründet, in erster Linie ein Mythos zur Rationalisierung spielerisch konstruierter Wahrheiten zum Zweck individueller Angst- und Affektkontrolle, ausgehend von der kollektiven Leugnung der Existenz unlösbarer Probleme. Er lässt sich also eher (sozio)psychologisch begründen, was allerdings gleichzeitig zur Entmündigung der betroffenen Entscheidungsträger führen würde: Dies setzt Entscheidungsträger oft unter Stress, einerseits Möglichkeiten der Angst- und Affektkontrolle konstruieren und institutionalisieren, andererseits die wirklichen Hintergründe verdeckt halten zu müssen, um das >Gesicht< zu wahren. Erschwerend kommt hinzu, dass >Wettbewerb< stets beide Aspekte, Wertschöpfung und Wertzerstörung (>Krisen<), beinhaltet, was an den oben aufgeführten vermeintlichen Sachzwängen zusätzlich zweifeln lässt.

So gesehen, sind die anfangs angesprochenen kindlichen Verhaltensmuster heutiger Entscheidungsträger und deren Begründung durch vermeintlich gefährliche, >wettbewerbsschädigende< Sachzwänge als Hinweis darauf interpretierbar, dass an irgendeiner Stelle unlösbare Probleme geleugnet worden sind und immer noch geleugnet werden. Dies führt wiederum zu Ängsten und Affekten bei den Entscheidungsträgern selbst und schließlich zum >spielerischen< Aufbauen und Zerstören von >Sandburgen<, als öffentlichkeitswirksame Konstruktion einer kollektiven Wahrheit. Am Ende, also nach der >Wertzerstörung<, bleiben die Allmachtphantasien übrig, verbunden mit der Frage, welche Allmachtphantasie sich gegenüber welchen anderen denn nun durchgesetzt hat. Wobei es auch hier nicht darum geht, dass die im Augenblick am >sinnvollsten< Erscheinende gewinnen muss. Es gewinnt meist die Allmachtphantasie, die mit den größten Ängsten und Affekten verbunden ist, denn diese setzt die größten Kräfte frei.

Was ist denn nun zutun, man kann ja nicht regelmäßig Katastrophen und Havarien inszenieren, um Entscheidungsträger zur Akzeptanz von Wirklichkeit und somit zu kooperierender Wertschöpfung zu nötigen?
Die Kindheit lehrt uns, dass wir zu dem Umfeld, welches uns Lernen durch Scheitern ohne Gesichtsverlust ermöglicht, eine enge, sichere Beziehung entwickeln, die ihrerseits Ängste und Affekte aufzufangen vermag. Ein eben solches Umfeld im beruflichen Kontext würde einen ähnlichen Effekt hervorrufen, der für verantwortungsvolle Entscheidungen sowie für selbst- und systemkritisches Lernen zwingend erforderlich ist. Denn (kollektiv) reflektiertes Scheitern ist Voraussetzung für die Wahrnehmung und Akzeptanz unlösbarer Probleme, also der Wirklichkeit. Wird dies verhindert, bleibt nur noch die Flucht in den „Sandkasten“ gegenseitig konkurrierender, also im >Wettbewerb< befindlicher Allmachtphantasien. Wie dies ausgeht, wurde bereits erörtert.

Ermöglichen wir den Führungskräften von morgen, ebenso wie dem Mitarbeiter >am Band<, in >geschützten Räumen< und ohne Gesichtsverlust zu scheitern. Begleiten wir sie bei der kritischen Reflexion der Ursachen, ohne uns selbst dabei herauszunehmen. Holen wir uns Feedback bei Künstlern, Sozial- und Sprachwissenschaftlern, bei Historikern, Handwerkern, usw., eben bei anders Wahrnehmenden, anders Denkenden; denn nur wer Alternativen zu seiner eigenen Wahrheit kennt und zwischen all diesen zu unterscheiden vermag, ist auch im Stande, sein Scheitern zu bewerten und Wirklichkeit zu erkennen.

So können wir uns gemeinsam und ganz ohne Allmachtphantasien den unlösbaren Problemen unserer Zeit stellen und mit ihnen umzugehen lernen. Ob >Wettbewerb< sich dann noch als die Wertschöpfungsstrategie No. 1 gegenüber einer Strategie der >Kooperation< und >Vernetzung< durchzusetzen vermag, wird sich herausstellen… Die Wettergötter haben wir ja schließlich auch irgendwann erfolgreich hinter uns gelassen… wenigstens teilweise…

„Der Ödipus-Komplex der westlichen Wirtschaft“ oder: Die Katholische Kirche als >Mutter< abendländischen Unternehmensverständnisses

Es ist auffallend und irritierend zugleich, dass die ersten und somit wichtigsten 5 Minuten der „Tagesschau“, einer der renommiertesten Nachrichtensendungen im Deutschen Fernsehen, den Belangen der katholischen Kirche gewidmet sind. Angesichts dieser Erscheinungen, wie auch „Die lila Fraktion“ [rbb 2014], >Papstpredigten< in Parlamenten, Debatten und Konflikte rund um die Themen >Wirtschaft, Religion & Kirche< (z.B. http://www.deutschlandradiokultur.de/brandrede-von-papst-franziskus-das-kann-man-besser-machen.1008.de.html?dram:article_id=307079) etc. drängen sich mir folgende Fragen auf: Warum rücken Staat (resp. Wirtschaft) und Kirche wieder so dicht zusammen? Warum können sich in vermeintlich säkularisierten Gesellschaften >Kirchen< wieder zu den einflussreichsten Lobby-Verbänden in Parlamenten entwickeln? Welche Interessen und Motive stecken dahinter?

Für meinen Versuch einer Antwort muss ich etwas weiter ausholen und zwar über das Thema der >Legitimation von Organisationen<:

Die Katholische Kirche gehört zu den wenigen weltweit wirksamen >Organisationen<, die sich selbst legitimieren. Sie legitimiert sich aus der Konsistenz ihrer eigenen Geschichte. Unternehmen oder auch das Militär legitimieren sich dagegen aus der Konformität mit kollektiven Zukunftserwartungen einer bestimmten Zielgruppe der Gegenwart.

Während also Unternehmen und das Militär >flexible Argumente< benötigen und auch entwickeln, um auf die veränderlichen kollektiven Zukunftserwartungen reagieren und einwirken zu können, unterliegt der amtierende Papst in seinem Entscheidungsverhalten und Argumentieren historisch bedingten Sachzwängen, resultierend aus Verhaltensmustern und Entscheidungsargumenten vergangener Papstgenerationen (Das bedeutet nicht, dass Unternehmen keinen historisch bedingten Sachzwängen unterlägen. Sie spielen jedoch sowohl in der Ausbildung als auch im Arbeitsalltag heutiger Manager leider nur eine untergeordnete Rolle.).

Genau wegen dieser historisch bedingten Sachzwänge ist die Katholische Kirche für die abendländische Wirtschaft bedeutsamer, als viele ihr zugestehen möchten: Die Kirche schaffte dadurch einst die gesellschaftliche Kultur und Struktur für eine erfolgreiche Industrialisierung und somit eine stabile Basis heutiger Unternehmensorganisationen und –erfolge, zusammengefasst in den >Kultur- & Strukturelementen<: Disziplin & Hierarchie, Gemeinschaft & (territoriale/kulturelle) Abgrenzung sowie Handeln (Wirksamkeit) & Kontrolle [vgl. auch Max Weber (1980): Wirtschaft und Gesellschaft. Tübingen, S. 31ff.: Regelhaftigkeit und Standardisierung als die zentralen Eigenschaften des Kapitalismus]. Kirche und Unternehmen sind demzufolge sowohl kulturell als auch strukturell selbstähnliche, >fraktale< Systeme (Ja selbst die hierarchiestufenbezogenen Charakterstrukturen der jeweiligen Protagonisten weisen verblüffende Parallelen auf; vgl. hierzu: Eugen Drewermann: Kleriker. Psychogramm eines Ideals. Deutscher Taschenbuchverlag).

Die Stabilität der kirchenhistorisch bedingten Sachzwänge, ihre selbstlegitimierenden Strukturen, verbunden mit der globalen Ausdehnung der kirchlichen Macht, sorgten seither für halbwegs stabile, >lineare< und somit >berechenbare< Wahrnehmungs- und Entscheidungsmuster der Menschen des kirchlichen Wirkungsbereiches, also der meisten Kunden der Unternehmen. Die Kirche stellt demnach bis heute den kulturellen und strukturellen >Rahmen< für sinnvolle Unternehmensplanung und –steuerung traditioneller Prägung: die >Kirche<, als die >Mutter< abendländischen Unternehmensverständnisses.

Stellen nun selbstähnliche Systeme mit gegensätzlichen Legitimierungssachzwängen nicht einen Widerspruch dar? Ich denke nicht; sie ergänzen und stabilisieren sich gegenseitig, solange es nicht zur Kollision mit der >internen und/oder externen Wirklichkeit< kommt: Mit der globalen Ausbreitung sozialer Netzwerke kam es allerdings zu einer solchen >Kollision< und somit zu einem >Problem< für das abendländische, von der Kirchenstruktur und –kultur geprägte Unternehmensverständnis: >Nicht-Linearität< und spontanaktive Unberechenbarkeit der Wahrnehmungs- und Entscheidungsmuster der nachfragenden Zielgruppen führen traditionelle Unternehmensplanung und -steuerung zunehmend ad absurdum und stellen traditionelle Unternehmenskulturen und -strukturen in Frage. Aus Mangel an Alternativen im Denken und Handeln erinnert man sich nun schon seit Jahren und Jahrzehnten an alte >Erfolgsrezepte<, lässt also Kirche und Staat (resp. Wirtschaft) wieder >zusammenrücken<, ohne jedoch aktuelle, aus der global-sozialen Netzwerkaktivität herrührende Sachzwänge zu berücksichtigen, und begründet damit den „Ödipus-Komplex“ der westlichen Wirtschaft.

Ob die westliche, vom Katholizismus kultivierte und strukturierte Wirtschaftswelt rechtzeitig den Wandel hin zu einer von transkultureller Kooperation und Vernetzung geprägten Kultur und Struktur vollziehen wird, ohne dabei die historisch bedingten Sachzwänge der beteiligten Kulturen und Zivilisationen zu übergehen, wage ich zu bezweifeln. Die europäische Wirtschafts- und Medienpolitik Merkel´scher Prägung verleitet mich zu dieser Annahme.

Sollte ich mit meiner Annahme richtig liegen, wird die westliche Welt einer Zukunft entgegen gehen, die der Künstler und Philosoph Prof. Bazon Brock sinngemäß als „Museum“ gescheiterter Zivilisationsbemühungen beschreibt, während sich China als >Wirtschaftsstandort der Welt<, Indien als >Wissenschaftsstandort der Welt< und Nordafrika als >religiöses Zentrum der Welt< etablieren werden. Zentrale Aufgabe der Europäer und Nordamerikaner sei nun, nach Prof. Brock, sich dieser Aufgabe zu stellen und sich zu „musealisieren“ [vgl.: Bazon Brock (2008): Lustmarsch durchs Theoriegelände – musealisiert Euch! Köln: DuMont Buchverlag.].

Wenn das keine interessante Perspektive ist…

„Fach- und Führungskräftemangel“ vs. „Fach- und Führungskompetenzmangel“?!?

Der Begriff des „Fach- und Führungskräftemangels“ ist in deutschen Medien und Unternehmen omnipräsent. Nun ist allerdings auch zu beobachten, dass eben dieser Begriff und das dahinter liegende Denken der Lösung des ursprünglichen Problems zunehmend im Wege stehen. Es ist m.E. nahezu unmöglich geworden, diese Annahme des „Fach- und Führungskräftemangels“ sachlich differenziert und lösungsorientiert zu diskutieren, ohne dabei individuelle Befindlichkeiten zu verletzten. Schließlich könnten dabei Fachkompetenzen, lieb gewordene Gewohnheiten und Annahmen sowie persönliche Motive der Entscheidungsträger auf den Prüfstand geraten.

Schauen wir uns zunächst den Bereich der akademischen Fach- und Führungskräfte näher an. Geht es denn wirklich um fehlenden akademischen Nachwuchs? Sowohl Tausende arbeitsuchende inländische und ausländische Jungakademiker, in der Blüte ihrer intellektuellen Entwicklung, als auch Tausende arbeitsuchende aber fach- und führungserfahrene Akademiker jenseits der „50“ sprechen eher für Unklarheiten, das Verständnis von Fach- und Führungskompetenz betreffend.

Um welche Kompetenzen geht es denn nun? Geht es um konkretes Wissen, dessen Halbwertszeit mitunter noch nicht einmal die Dauer eines Hochschulstudiums erreicht? Geht es um Sympathie, Anpassungsfähigkeit oder schauspielerische Qualitäten, als „akademische Qualifikationen“? Oder geht es um so genannte „Praxiserfahrungen“, die letztlich dazu führen, die Sprach-, Denk- und Handlungsmuster der näheren und weiteren Konkurrenz, als „best practice“, im eigenen Unternehmen zu implementieren und somit Wettbewerbsvorteilen und Innovationen, die eben unkonventionelle Denk- und Handlungsmuster voraussetzen, den Boden zu entziehen?

Worum geht es in dieser Debatte wirklich?

Mittlerweile bin ich zu der Auffassung gelangt, dass der Widerstand auf Seiten der etablierten Fach- und Führungskräfte einen entscheidenden und bisweilen verdrängten Faktor darstellt, der vor allem auf unbewusste Ängste vor hochqualifizierten „Wettbewerbern“ im internen Karrierekampf zurück zu führen ist. Hier kollidiert m.E. der normative Anspruch der formalen Organisationsstruktur mit den informalen Befindlichkeiten und Entwicklungen; mitunter werden sogar diese durch jenen zu rechtfertigen gesucht: „Das Hemd ist eben näher als die Jacke!“, wie der Volksmund sagt. Was denken Sie, wie viel Zeit und Energie Ihr Führungskräftenachwuchs in informale Strukturen „investiert“, nur um seine Karrierechancen zu verbessern? Vielleicht erinnern Sie sich ja auch an Ihren eigenen „informalen“ Karriereweg und die Formen seiner „formalen“ Rechtfertigung?

Gerade diesen Interessenkonflikt zwischen „Fach- und Führungskräftemangel“ und individuellem Karrieredenken möchte ich gern zur Diskussion stellen, da ein lösungsorientierter Diskurs in Sachen „Fach- und Führungskräftemangel“ m.E. nur dann möglich ist, wenn sich die Entscheidungsträger selbst ihrer unternehmerischen Rolle und ihrer persönlichen Motive bewusst sind.

Vielleicht finden wir ja einen Weg, um den arbeitsuchenden Akademikern berufliche Entwicklungsmöglichkeiten anzubieten ohne den etablierten Mitarbeitern ihre beruflichen Perspektiven zu zerstören? Ich freue mich auf einen regen Meinungs- und Erfahrungsaustausch, der diesen zu findenden Weg nicht aus den Augen verliert.