Change zur Selbstbestätigung: Vom unbewussten Reiz selbsterzeugter Systemstörungen

Man kann es schon nicht mehr hören, oder? Überall findet man Aufforderungen zu kontinuierlichem Wandel, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit an sich ständig verändernde Umgebungen, und alles irgendwie verpackt im Begriff „Change-Management“. In neueren wissenschaftlichen Arbeiten ebenso wie in diesbezüglichen Praxisprojekten scheinen derartige Forderungen nicht einmal mehr der Verifizierungspflicht durch Angabe begründender Quellen und entsprechender Argumente zu unterliegen. Es handelt sich inzwischen um eine Art Rationalisierungsmythos: Aller Veränderungsdruck kommt von der „komplexen Umgebung“ des Unternehmens, als Folge der „Globalisierung“, des Marktes, als Antwort auf die finanzwirtschaftliche Forderung nach „kontinuierlichem Wachstum“, usw. Und das Unternehmen muss bzw. die Führungskräfte müssen >reagieren<, irgendwie. Oder doch nicht (ausschließlich)? Einen Aspekt dieser Thematik vermisse ich schon seit langer Zeit: die unbewussten Mechanismen des Change oder: Das Unbewusste der Führungskraft als Veränderungsmotor.

Ein kleiner Exkurs: Hatten Sie als Kind eine Modelleisenbahn zu Hause? Wenn ja, kennen Sie doch das Gefühl der Langeweile, das sich sofort einstellt, wenn die Züge ein, zwei, drei Runden gefahren sind, ohne eine Störung, ohne Entgleisungen: Sie fahren einfach! Nur: Man nimmt sich selbst, an der Steuerung sitzend, nicht mehr als „Herr der Sache“ wahr. Die Eisenbahnzüge fahren ja allein. Irgendwann hält man es nicht mehr aus und verändert irgendetwas, nur um zu schauen, wie sich das „System“ dem eigenen Willen anpasst. Man braucht die selbsterzeugte Veränderung, um sich selbst als aktive, wirksame Führungskraft des zu führenden Systems wahrzunehmen, man >verändert<, man selbst greift ein, man >stört< das System, um sich als >Entstörer< seiner Selbstwirksamkeit zu vergewissern.

Gilt dieses unbewusste Verhaltensmuster nun ausschließlich für spielend lernende Kinder oder findet man nicht auch Parallelen zu Lern- und Verhaltensmustern Erwachsener und somit auch zum Arbeitsalltag unternehmerischer Führungskräfte? Zunächst muss davon ausgegangen werden, dass auch Führungskräfte im Unternehmen diesem unbewussten Drang nach Selbstwirksamkeit ausgesetzt sind. Wie aber gehen Führungskräfte damit um, wie gehen sie mit dem eigenen unbewussten Bedürfnis um, auch einmal eine >Weiche< oder ein >Signal< zu verstellen, um sich als selbst-wirksam zu erfahren? Und welche Auswirkungen hat dieser unbewusste Umgang auf die formale und informale Unternehmensstruktur? Lassen Sie mich diesen Beitrag in vier Fragen zusammenfassen:

Wie denken Sie über die Bedeutung von Problemen und Konflikten Ihres Arbeitsalltages und somit über die Bedeutung von „Change“

(1) für die Versicherung Ihrer eigenen Selbstwirksamkeit als Führungskraft (intrapsychischer Aspekt der Identitätsbildung als Führungskraft),

(2) für die formale und informale Autorisierung Ihrer Führungsentscheidungen (interpersonaler Aspekt der Identitätsbildung als Führungskraft), sowie

(3) für die formale und informale Legitimierung der Führungsstruktur, aus der Ihre konkrete Führungsrolle hervorgeht (institutionaler Aspekt der Identitätsbildung als Führungskraft)?

(4) Was denken Sie, wie im Gegenzug Ihre Mitarbeiter Probleme und Konflikte im Arbeitsumfeld unbewusst, teilweise auch schon bewusst, >organisieren<, um ihrerseits auf ihr Bedürfnis nach Selbstwirksamkeit sowie auf formale und informale Autorisierungs- und Legitimationskonflikte hinzuweisen?

Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen und Meinungen und freue mich auf eine fruchtbare Diskussion.