Resilienz: Führungskompetenz oder Fehlanpassung?

Das Thema Resilienz, verstanden als psychische Widerstandskraft einer Führungskraft, ist auf einschlägigen Foren und in Fachzeitschriften nicht selten anzutreffen, wird jedoch (nach meiner Wahrnehmung) sehr oft als anzustrebende, also positive Führungskompetenz beschrieben.

Nun ist „psychische Widerstandskraft“ ebenso ein zentrales Thema im Zuge psychotherapeutischer Behandlungen, jedoch verstanden als >Hindernis< für eine zweckdienliche Bewältigung des Alltags.

Ein und dasselbe Verhaltensmuster der „psychischen Widerstandskraft“ deutet also auf zwei gegensätzliche Ursachen, verbunden mit gegensätzlichen Folgen der daraus hervorgehenden Führungsentscheidungen.

Woran merkt man nun, möglichst schon im Vorfeld, ob das Verhaltensmuster einer (potentiellen) Führungskraft eine Folge einer ausgeprägten psychischen Widerstandskraft ist, im Sinne psychischer Toleranz, oder ob dieses nicht doch durch psych(ot)ische Fehlanpassungen verursacht wurde?

Hierzu fallen mir eine Vielzahl von Gesprächen mit Führungskräften ein, in denen mehrfach und verstärkt der eigene Erfolg ausschließlich als Ergebnis des eigenen Vermögens zum Ausdruck gebracht wird: die eigene Existenz als erfolgreicher Manager, Politiker oder Wissenschaftler wird ausschließlich auf die eigene Schöpferkraft zurückgeführt. Der Psychoanalytiker Giorgio Sacerdoti bezeichnet dieses psychotisch-kreative Verhaltensmuster als „Phantasie der Selbsterzeugung“. Diese Phantasie, so Joachim Küchenhoff in „Erschöpfte Schöpfung: Psychotisches Erleben zwischen Kreativität und Stillstand“, ist „das Produkt einer Verleugnung […] der Tatsache, dass das eigene Leben anderen geschuldet ist.“ Dies erinnert ein wenig an die Allmachtphantasien, die Kinder in ihrem Spiel entwickeln, um einen geeigneten Umgang mit ihren Ängsten zu erlernen (siehe auch >>„Keine Angst! Ich will nur spielen.“ Der Manager zwischen Wettbewerb und Kooperation<< in: https://denkalternativen.wordpress.com/)

Schaut man sich nun vor diesem Hintergrund die gängige Praxis der „Nachwuchsgenerierung“ in Unternehmen westlich kultureller Prägung an, so muss man feststellen, dass Personen mit psychotischen Charakterstrukturen, also mit dem Vermögen, eine „Phantasie der Selbsterzeugung“ wirksam zu inszenieren, höhere Chancen auf Führungspositionen haben, als Personen mit Wirklichkeitsbezug, ausgewiesen durch systematische Analysen der Geschichte des eigenen Scheiterns.

Ist Resilienz nun tatsächlich eine Führungskompetenz oder doch eher ein Zeichen für die Salonfähigkeit psych(ot)ischer Fehlanpassungen?

Till Eulenspiegel als „Change-Berater“?

„Man muß die versteinerten Verhältnisse dadurch zum Tanzen bringen, daß man ihnen ihre eigene Melodie vorsingt.“ [Karl Marx]

Hinter dieser Marx´schen Aussage verbirgt sich eine zentrale Strategie meiner Arbeit: die „Strategie der negativen Affirmation“ nach Bazon Brock.

Brock schreibt dazu: „Affirmation ist nicht Zustimmung als sich unterwerfende Anerkennung, sondern Radikalisierung eines Zustimmung fordernden Anspruches – bis der aus sich selbst heraus zusammenbricht.“ Man könnte auch zugespitzt formulieren: Man nimmt die Ansprüche „beim Wort“ und verallgemeinert deren Ausnahmeregelungen.

Einer der bekanntesten Vertreter dieser Strategie ist wohl Till Eulenspiegel, der in einer für ihn typischen Art und Weise als „Systemkritiker“ und „Berater“ seiner Zeit in Erscheinung trat. Eulenspiegel könnte wohl auch als „Schirmherr“ der schöpferisch zerstörenden und gleichzeitig lehrreichen Kampagne „Dienst nach Vorschrift“ bezeichnet werden, die wie nur wenige andere die „Strategie der negativen Affirmation“ zu demonstrieren vermag.

Dies alles mag sehr hart klingen, gerade im Kontext unternehmerischer Optimierungs- und Veränderungsprozesse. Jedoch handelt es sich dabei um eine besonders wirksame, alles umfassende und darüber hinaus historisch erprobte Form unmissverständlicher Systemkritik und –entwicklung. Übrigens: die meisten durchschnittlich und unterdurchschnittlich motivierten Mitarbeiter heutiger Unternehmen, die nach Aussagen einschlägiger Studien über 70% der gesamten Mitarbeiterschaft ausmachen, sind „Profis“ in der verschleierten Anwendung dieser Strategie, letztlich jedoch zu Lasten des Unternehmens. Ändern Sie das, indem Sie sich selbst diese hocheffiziente Strategie erschließen und für die Entwicklung Ihres Unternehmens nutzen.

Dies setzt jedoch auf Seiten der Entscheidungsträger im Unternehmen genaueste Kenntnis der formalen und informalen Unternehmensorganisation, Selbst- und Systemreflexionsfähigkeit in höchstem Maße sowie kommunikative Stärke und Humor voraus.

Warum?

Die „Strategie der negativen Affirmation“ setzt genau dort an, wo die meisten anderen Strategien aufhören: bei den Mustern der Autorisierung von Führungsentscheidungen zur Schaffung von Verbindlichkeit (siehe auch Beitrag: “ Unternehmer vs. Manager: eine Frage der Autorisierung?“). Genau hier liegt einer der „wundesten Punkte“ …